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绩效考核课程,上海绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营
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所属类别:
人力资源
开课城市:
闸北
开课时间:
开课学时:
培训费用:
¥3200
本站优惠价:
¥3200
授课方式:
公开课
授课机构:
上海精益生产营销企业管理咨询有限公司 [机构简介]
      
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学员对象:董事长、总(副)经理、总监、企业中高?#23383;?#31649;及企业营销中高层管理人士。
?#36873; ?#29992;:3200元 (包括培训、培训教材、?#25945;?#21320;餐、以及上下午茶点等)
培训认证:中级600元/人;高级800元/人
      (参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)
备  注:
1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大?#28142;?#25968;码照片;
3.课程结束后15个工作日内将证?#27053;?#36882;寄给学员;
4.此证可申请中国国家人才网入库备案。 
课程目的:
  韩非子曾经说过, “人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言, 则罚。故群?#35745;溲源?#32780;功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群?#35745;?#35328;小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”
  大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定?#22235;?#26631;,实现?#21496;?#22870;赏,没有实现则?#22836;!?#20294;是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低?#22235;?#26631;。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容?#31069;?#20294;是实际操作起来,确很?#36873;?#39318;先,按照?#35009;?#26469;定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准?#20961;?#21487;以,但是,?#21776;?#30446;标可以准?#32602;?#26377;几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,?#22836;?#21040;一个?#35009;?#26679;的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?
  关于绩效与目标的话题,虽然过?#24605;?#21315;年,但是在我们的工作中?#24266;淮?#22312;。现实工作中,从理念的角度讲,?#32423;裕?#20294;是,一旦去落实,就会遇到很多实?#23454;?#38382;题。
问题一、运用事实评价?#25925;?#36816;用感觉评价
   初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产?#20998;?#37327;、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会?#39029;?#35832;如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标?#32423;?#20250;遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,?#28304;?#21516;样一个事情的感觉是两样的。
   那么,到?#36164;?#29992;事实评价,?#25925;?#29992;感觉来评价呢?
问题二:职能部门该如何考核与评价
   ?#30475;?#22521;训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI?#21103;輳?#30456;对而?#21592;?#36739;量化,但是职能部门很难找一些量化的?#21103;輳?#21450;时?#19994;?#20102;,?#21103;?#30340;可控性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,?#21496;?#21033;润之类的KPI?#21103;?#32771;核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,?#22242;?#21147;程度关联性不大,那么,职能部门的KPI改如何操作?
   如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?
问题三:为?#35009;?#21592;工不愿意做的更好
   很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可?#28304;?#22823;的超过公司所规定的目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现?#22235;?#26631;,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢?
问题四:?#21776;?#32771;核与长期考核的内容是?#35009;?#21602;?
问题五:到?#36164;?#21592;工自己定目标,?#25925;?#19978;级给?#24405;?#23450;目标??#25925;?#37319;用两者相互结合的模式呢??
问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,?#25925;?#25353;照个体的业绩来考核每个人?
  总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围?#26222;?#20123;问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及?#24179;?#26041;?#20581;?br />培训内容:
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
  以感觉为基础判断?#25925;?#20197;事实为基础判断?
  ?#21776;?#32771;核?#25925;?#38271;期考核?
  ?#21776;?#21033;益?#25925;?#38271;期利益?
  关键业绩?#25925;?#38750;关键业绩?
  绩效管理如何与战略接口?
  KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
  传统文化对绩效管理的影响
  为?#35009;?#27809;有人愿意做A?
  为?#35009;?#25512;行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二.KPI操作中的几个基本问题
1、?#35009;?#26159;目标与?#21103;?br />2、KPI?#21103;?#30340;基本属性与操作注意要点
  为?#35009;?#35780;价起来感觉很难操作——刻度问题;
  他们为?#35009;?#19981;接受这些考核?#21103;輟?#21487;控性问题
  为?#35009;?#32771;核这些?#21103;?#21518;?#23454;?#20854;反——行为问题
3、建立KPI体系的思路;

三.平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角?#26085;抑副?#21527;?——平衡计分卡的本质;
2、战略与平衡计分卡有?#35009;?#20851;系?——战略与战略地图;
3、平衡计分卡是按?#31896;?#26399;、中期、?#25925;嵌唐?#35745;划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、?#21776;?#35268;划;
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;

四.如何分解KPI
  KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi?#21103;?#21644;好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
  如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI——上一级?#21103;?#19982;?#24405;噸副?#30340;关系
2、分解?#21103;?#30340;2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI?#21103;輳?种基本的模式
4、分解KPI?#21103;?#30340;注意问题:权利对?#21103;?#20998;解的影响、组织结构的影响、?#21103;?#30340;冲突性等

五、职能部门考核?#21103;?#30340;特点
1、定性?#21103;?#19982;定量?#21103;輳?br />2、定性?#21103;?#28165;晰?#25925;?#24212;该模糊?
3、为?#35009;?#35201;将定性?#21103;?#20998;为?#40644;?#31867;和维持类?
4、定性?#21103;?#21046;定的方式;
5、如何定义定性?#21103;輳?br />
六.?#21103;甏实?#30340;编制
  ?#21103;暾业攪司?#19975;事大吉了?还存在?#35009;?#38382;题呢?#35838;裁?#38656;要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为?#35009;?#38656;要定义KPI
2、财务?#21103;?#23450;义时,需要注意的问题;
3、非财务?#21103;輳?#23450;义时需要注意的问题;
3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
4、几个有问题的KPI的定义的分析;

七.确定目标——KPI的计分方式
?#19994;?#20102;衡量?#21103;?#23601;可以了嘛?如何确定目标呢?超过?#22235;?#26631;应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3.没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;
7、痛苦考核与快乐考核——?#35009;?#26102;候做到了该加分,?#35009;?#26102;候该扣分,KPI的计分方法;

八.绩效管理的周期
  年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考?#35009;矗?#26376;考考核?#35009;矗?#19981;同的业务类型与职能部门在考核的周期上有?#35009;?#21306;别呢?
1、年考考?#35009;矗?#26376;考考?#35009;矗?br />2、长周期与短周期;
3、不同层次与职能部门的周期;
4、如何设置KPI?#21103;?#26435;重——?#21103;?#30340;组合方式

九.主基二元考核法
关注了关键业绩?#21103;輳?#38750;关键业绩?#21103;?#24590;么办?不关注非关键业绩?#21103;?#26159;否会出问题?
如果全面关注关键业绩?#21103;旰头?#20851;键业绩?#21103;輳?#36164;源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
  推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与?#35757;?#21602;?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行的程序;
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化;

 
免责声明:以上所?#25925;?#30340;信息由培训机构自发布,内容的真实性、准确?#38498;?#21512;法性由发布企业负责,上海培训网?#28304;?#19981;承担任何保证责任。

 

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